Полочное пространство. Выкладка на полке: проблемы мерчандайзинга Совершенствование использования полочного пространства pdf
Первоначальное насыщение спроса отечественного покупателя происходило экстенсивными методами развития розничной торговли, таких как расширение торговых площадей или увеличение ассортимента. Современные экономические реалии способствуют внедрению интенсивных программ развития розничного бизнеса путем более эффективного использования торгового пространства или . Таким образом, полочное пространство стало инструментом для интенсификации роста товарооборота.
В наши дни искусство сбыта товара напрямую зависит от того, насколько грамотно торговый персонал покажет товар «лицом», или, как говорят мерчендайзеры, сколько фэйсингов каждого SKU можно расположить на «золотой полке» торгового зала. « » магазина считают торговое пространство наиболее удобное для покупки товара, расположенное на уровне глаз и рук покупателя, то есть на высоте от 1,2 – 1,7 м от пола. «Золотые полки» являются наиболее эффективным торговым пространством и осуществляют продажу товара без продавца. Также, к наиболее выгодному торговому пространству относят полки справа от запланированного покупательского потока.
Распределением площади полочного пространства под товарные категории и ассортиментные группы занимаются категорийные менеджеры или товароведы, средний управленческий персонал магазина. Совместно с мерчендайзерами они организуют выкладку товара на торговом оборудовании. Ассортиментные позиции (SKU) можно условно разделить на приоритетные, основные и дополнительные по степени оборачиваемости товара. Наиболее популярные позиции являются приоритетными, к основным, относятся позиции, стабильно удерживающие большое количество постоянных покупателей, у дополнительных позиций низкий товарооборот, но они имеют своих лояльных покупателей. При распределении площади полки по позициям процентное соотношение будет 20:60:20. Далее, при распределении полочного пространства определяется количество фэйсингов. Для решения задачи равномерного убывания товара с полки, требуется правильная расстановка фэйсингов ассортиментных позиций, фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсинг основных и дополнительных.
При большом ассортименте товара, полный фэйсинг невозможен и тогда имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсивная покупка которых маловероятна, а на прилавок выложить товары основного спроса. Существует довольно обширный ряд товаров, которые не продаются без фэйсинга, в этом случае перед ставится задача по оптимизации ассортимента для более эффективного использования полочного пространства.
Для решения проблемы управления полочным пространством требуется изучения покупательского спроса, партнеров, торгового оборудования и много другого из чего складывается ежедневная работы менеджера магазина, происходит реализация внутренних резервов и, как правило, увеличение товарооборота и рост прибыли.
Программа тренинга включала новейшие методы и инструменты КМ - методы планирования и контроля; анализа и оптимизации ассортимента аптечной сети; управления доходностью торговых и экспозиционных площадей; разработки и реализации стратегии развития категории и многое другое. Итак, подробно рассмотрим основные анализы КМ.
РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ
Данный анализ используют для оценки устойчивости и конкурентоспособности категории. Его проводят по категориям и группам однородных товаров (видам, брэндам). Динамика ролевого анализа отражает ротацию ассортимента в категории. В категории присутствуют все товары 6 основных ролей (рис. 1). После самостоятельно проведенного ролевого анализа по конкретным категориям товаров, участники выяснили, что в большинстве случаев в категориях отсутствуют какие-либо из товаров 6 основных ролей (или защитника, или генератора наличности). Для того чтобы правильно провести ролевой анализ, необходимо для каждого брэнда определить торговую наценку и товарооборот и присвоить роль (табл. 1). Далее на основании полученных значений следует построить график (рис. 2) и проанализировать, для всех ли позиций правильно определены наценка и роль.
| Брэнд | Торговая наценка, % | Ролевое значение | |
|---|---|---|---|
| Брэнд A | 8 | 1 860 | Гененерато потока |
| Брэнд B | 25 | 1 500 | Генератор наличности |
| Брэнд C | 25 | 1 040 | Генератор наличности |
| Брэнд D | 18 | 835 | |
| Брэнд E | 42 | 420 | Генератор прибыли |
| Брэнд F | 36 | 540 | Генератор покупок |
| Брэнд G | 15 | 320 | Дельта* |
| Брэнд H | 21 | 700 | |
| Брэнд I | 24 | 800 | |
| Брэнд J | 45 | 120 | Генератор имиджа |
| Итого | 8 135 |
Дельта - брэнд или товарная позиция, находящаяся в нижнем левом углу матрицы. Дельта удовлетворяет стандартам ЕПП розничной сети
На первом этапе анализа оценивают «устойчивость» и «достаточность» ассортимента.
Известно, что для формирования максимального товарооборота и прибыли, в категории необходимо наличие товаров 6 основных ролей.
Генераторы потока - марочные, брэндовые товары, хорошо известные на рынке в связи с активным маркетингом производителя.
Поскольку эти товары представлены во всех розничных сетях города, потребитель, как правило, хорошо ориентируется в продажных ценах. Соответственно, наценка на эти товары устанавливается на уровне «средняя» или «чуть ниже средней» по рынку. Основная задача генераторов потока - формировать поток покупателей в магазины. Товарооборот по генераторам потока - высокий и выше среднего в категории.
Генераторы наличности - менее известные, возможно, небрэндовые товары, являющиеся аналогами генераторов потока.
Розничные цены у генератора наличности чуть ниже, чем у генератора потока; зато наценка - значительно выше. Задача менеджера - поднять продажи генератора наличности до уровня генератора потока и выше.
Генераторы покупки - весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары.
Генераторы покупки имеют наценку «выше среднего» по товарной категории и работают на повышение общей прибыльности и увеличение количества покупок в чеке.
Генераторы прибыли - товары с высокой наценкой и существенной долей продаж по товарной категории. Для их поддержки работает большинство генераторов в категории.
Генератор(ы) имиджа - товары, позволяющие позиционировать ассортимент категории на рынке и в сознании потребителей. Могут иметь следующие характеристики:
- максимальная наценка, незначительный объем продаж (редкие, эксклюзивные товары); есть в ассортименте супермаркета;
- минимальная наценка, значительный объем продаж (товары массового спроса, «убыточные лидеры»); в наличии в ассортименте дискаунтера.
Защитник - товар, продающийся только у одного розничного оператора в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. Позволяет удержать основной пул потребителей даже при агрессивной ассортиментной политике конкурентов. Может иметь принципиально разные характеристики по наценке и объему продаж.
На втором этапе анализа оценивают площадь фигуры по ролевому анализу. Увеличение площади может свидетельствовать об:
- изменении объема продаж генераторов категории;
- изменении торговой наценки на генераторы категории;
- появлении новых генераторов, то есть о ротации ассортимента.
Большинство изменений площади фигуры по ролевому анализу связано с появлением новых (дополнительных) генераторов в категории. Менеджер либо сразу вводит в категорию товар-лидер с максимальным оборотом и (или) наценкой; либо вводит в ассортимент новинку, планируя, что когда-либо она перейдет в верхнюю правую часть матрицы.
Но поскольку полки магазинов «не резиновые», ввод новых товаров в ассортимент возможен только в том случае, если из ассортиментной матрицы будут удалены несоответствующие товарные позиции (нижний левый угол по ролевому анализу).
Таким образом, увеличение площади фигуры гарантирует постоянную ротацию ассортимента и подтверждает, что прирост товарооборота и прибыли произошел не только за счет маркетинга, роста потребительского рынка или инфляции, но и благодаря оптимизации структуры ассортимента.
структурный анализ ассортимента. оптимальная глубина
Как рассчитать количество необходимых товарных позиций (SKU-Stock Keeping Unit; единица учета запасов), входящих в категорию, при которой аптека получит максимальный товарооборот или максимальную оборачиваемость? Кроме АВС-анализа это можно сделать с помощью структурного анализа, который участники тренинга также выполнили на практике. Структурный анализ позволяет рассчитать оптимальную структуру ассортимента, то есть такое количество групп, подгрупп, брэндов, артикулов; их обновляемость и соотношение, при которых достигаются максимальные показатели товарооборота и прибыли.
Структурный анализ базируется на расчете следующих показателей ассортимента:
- широта категории - количество входящих в категорию групп (подгрупп, видов, разновидностей);
- полнота категории - количество входящих в категорию (группу, подгруппу) брэндов;
- глубина категории - общее количество товарных позиций (артикулов, SKU);
- гармоничность категории - степень схожести товарных позиций по ценовому ряду;
- устойчивость категории - колебания основных показателей ассортимента категории за анализируемый период;
- обновляемость категории - количество новых товарных позиций в структуре ассортимента (за анализируемый период).
На первом этапе анализа рассчитывают оптимальные значения показателей. Для этого еженедельные значения товарооборота (или любого другого показателя, например - прибыли, оборачиваемости) сопоставляют с соответствующим значением показателя ассортимента. Данные о глубине (количество SKU) предполагают информацию о товарах, которые были в наличии в ту или иную неделю. Сопоставление производится не менее чем за 12 нед (табл. 2). По результатам сопоставления данных строится точечный график (рис. 3). На график добавляется линия тренда (полиномиальный тренд). На тренде определяется точка перехода (после которой замедляется прирост товарооборота). Точка перехода является оптимальным значением показателя для данного сезона.
| Неделя | Глубина, кол-во sku | Недельный товарооборот, тыс. руб. |
|---|---|---|
| 1-я | 102 | 5300 |
| 2-я | 80 | 3500 |
| 3-я | 110 | 4800 |
| 4-я | 90 | 4500 |
| 5-я | 75 | 3750 |
| 6-я | 85 | 4250 |
| 7-я | 100 | 5400 |
| 8-я | 142 | 5100 |
| 9-я | 125 | 4700 |
| 10-я | 80 | 4000 |
| 11-я | 135 | 5000 |
| 12-я | 85 | 4250 |
| 13-я | 135 | 4400 |
| 14-я | 110 | 4870 |
| 15-я | 130 | 4800 |
| 16-я | 140 | 5050 |
| 16-я | 118 | 4100 |
В данном случае оптимальная глубина категории находится в диапазоне от 110 до 120 SKU (для определенного сезона).
Структурный анализ следует рассчитывать 1 раз в сезон. После расчета оптимальных показателей ассортимента, категорийный менеджер еженедельно отчитывается перед коммерческим директором за отклонение текущих показателей от оптимальных. Анализ советуют использовать для однородной группы товаров.
гармоничность по ценовому уровню
Как определить, сколько должно быть в товарной категории SKU низкого, среднего и высокого ценового сегментов? Традиционный метод определения - по спросу. А при какой структуре мы получим максимальный товарооборот либо доход по конкретной товарной категории? Анализ гармоничности ассортимента по ценовому уровню (анализ ценовой линейки) по категориям и подгруппам позволяет определить, гармонична ли стоимость брэндов в категории.
Результат расчета - значение гармоничности за 1 нед по конкретным товарам. Для примера была выбрана продуктовая линейка пива (табл. 3). На первом этапе необходимо перечислить все товарные позиции, входящие в конкретную группу товаров. Далее следует выбрать товар с минимальной ценой - в данном случае это пиво «Старый мельник» со стоимостью 18 руб. И затем вычислить соотношение стоимости каждого товара и минимальной цены и определить среднее арифметическое значение. Таким образом, для анализа гармоничности по цене необходимо знать:
| № п/п | Наименование, «пиво, стекло, 0,5» | Стоимость, руб. |
|---|---|---|
| 1 | Балтика № 3 | 20 |
| 2 | Балтика № 5 | 25 |
| 3 | Балтика № 5 | 28 |
| 4 | Старый мельник | 30 |
| 5 | Клинское светлое | 24 |
| 6 | Клинское темное | 27 |
| 7 | Старопрамен | 32 |
| 8 | Жигулевское | 34 |
| 9 | Старый мельник | 18 |
| 10 | Хайнекен | 38 |
- оптимальное значение характеристики (признака);
- отношение каждой характеристики к оптимальной характеристике;
- среднее арифметическое по всем отношениям (по всем результатам деления).
Таким образом, была выведена формула гармоничности по цене на примере пивной продукции: Гм (Аі) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.
В данном случае гармоничность по цене составила 1,5. Если гармоничность - около 1, это означает, что все товары продаются по одной цене и удовлетворяется потребность одного ценового сегмента потребителей. Чем больше гармоничность - 2, 10, 15 или выше, тем большая разница по ценам, значит, удается удовлетворить потребителей в разных ценовых сегментах. Оптимальная гармоничность - та, при которой можно получить максимальный товарооборот либо прибыль. Одного показателя гармоничности за 1 нед (1,5) недостаточно. Точно также необходимо рассчитать гармоничность для 2-, 3-, 4-й недели и т.д. На основании полученных результатов следует провести структурный анализ, чтобы увидеть на графике точку, при которой можно получить максимальный товарооборот или доход для данной разновидности.
Количество недель должно составлять около 16 (столько недель, сколько их в сезоне), далее необходимо вычислить среднее арифметическое. К примеру, если оптимальное значение - пиковая точка на графике - составляет 5, а в текущий период гармоничность равна 4,5, то категорийный менеджер вручную согласно ролевому анализу включает или выводит некоторые товарные позиции, с тем чтобы «подтянуть» показатель гармоничности до 5. Гармоничность необходима для того, чтобы в будущем выводя или вводя какие-либо категории товаров не распозиционировать продукцию.
АВС-анализ
«Если Вы хотите убить ассортимент - проводите АВС-анализ», - заявила В. Снегирева своим ученикам. Но это заявление их не шокировало. АВС-анализ - это статистический метод анализа, основанный на законе Парето - за большую часть результатов отвечает меньшее количество причин. АВС-анализ позволяет понять, какие товары являются лидерами по продажам, а какие, напротив, - аутсайдерами. Но АВС-анализ никогда не покажет, в результате чего одни товарные позиции поднялись вверх в рейтинге, а другие - вниз. Возможно, это сделали категорийные менеджеры самостоятельно, переместив их позиционные площади, а возможно это было вызвано сезонным спадом (или если это был товар-новинка и т д.). И самое главное - цель АВС-анализа - оптимизация товарного ассортимента. Логично, что исключать следует те позиции, которые находятся внизу списка по доле в категории. Такие исключения можно проводить еженедельно, но в результате дооптимизироваться до того, что останется одна товарная позиция. В. Снегирева показала снимки, сделанные в супермаркете, где ассортимент категории «подсолнечное масло» состоял исключительно из масла «Олейна». АВС-анализ необходим только для определения и контроля над товарными запасами, но не для управления продажами. АВС-анализ следует использовать только со связкой с ХУZ-анализом.
АВС-анализ с индексом мерчандайзинга
Как понять, что повлияло на рост продаж безрецептурной продукции или их снижение? Для этого необходим АВС-анализ с индексом мерчандайзинга - АBCi, который позволяет учесть такие факторы, как номер полки, на котором размещен брэнд, и доля пространства на полке, занимаемого брэндом в группе. Он позволяет увидеть, как могли бы продаваться брэнды при условии, если бы были выставлены на одной высоте над уровнем пола и занимали равное положение на полке.
Индекс мерчандайзинга помогает уравнять показатели продаж с разных полок. Он показывает, как продавались бы позиции, если бы стояли на одной полке. Как правило нижняя полка приравнивается к 1,4, следующая вверх 1,0, на уровне глаз 0,8 или 0,6, верхняя - 1,2. Если оборудование трехполочное и с 1-й полки продали 40 позиций, со 2-й - 100, а с 3-й - 80. Итого составляет 220 позиций, что приравнивается к 100%. Далее следует рассчитать долю каждой полки, которая и будет индексом мерчандайзинга. Формула АВС-анализа с индексом мерчандайзинга:
АВСм=Т · Iм · 1 / К , где
Т - текущий товарооборот;
Iм - индекс мерчандайзинга;
К - доля экспозиционной площади, занимаемая товаром (брэндом) на оборудовании.
| Брэнд, SKU | Товарооборот брэнда, тыс. руб. | Доля брэнда в товарообороте группы | Доля с накопит. итогом | Группа по результатам ABC-анализа | Группа по результатам ABCi-анализа |
|---|---|---|---|---|---|
| Брэнд A | 420,00 | 0,14 | 0,14 | A | C |
| Брэнд B | 380,00 | 0,12 | 0,26 | A | B |
| Брэнд C | 340,00 | 0,11 | 0,37 | A | B |
| Брэнд D | 290,00 | 0,09 | 0,47 | A | C |
| Брэнд E | 270,00 | 0,09 | 0,55 | B | C |
| Брэнд F | 250,00 | 0,08 | 0,63 | B | B |
| Брэнд G | 230,00 | 0,07 | 0,71 | B | A |
| Брэнд H | 220,00 | 0,07 | 0,78 | B | C |
| Брэнд I | 180,00 | 0,06 | 0,84 | C | A |
| Брэнд J | 165,00 | 0,05 | 0,89 | C | C |
| Брэнд K | 130,00 | 0,04 | 0,93 | C | B |
| Брэнд L | 120,00 | 0,04 | 0,97 | C | A |
| Брэнд M | 80,00 | 0,03 | 1,00 | C | C |
| Всего | 3 075,00 | 1,00 |
| Брэнд, SKU | Товарооборот брэнда, тыс. руб. | Выкладка, линейн. метров | Номер полки | Индекс мерчандайзинга, Im | Доля пространства на полке, К | Сопоставимые величины | Доля в сопоставимых величинах |
Доля с накопительным итогом |
Группа, по результатам ABCi-анализа |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Брэнд L | 120,00 | 0,50 | 1 | 1,4 | 0,02 | 8 400 | 0,162129745 | 0,162129745 | A |
| Брэнд G | 230,00 | 1,00 | 5 | 1,2 | 0,04 | 6 900 | 0,133178005 | 0,29530775 | A |
| Брэнд I | 180,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 6 300 | 0,121597309 | 0,416905059 | A |
| Брэнд F | 250,00 | 1,00 | 2 | 1 | 0,04 | 6 250 | 0,120632251 | 0,53753731 | B |
| Брэнд K | 130,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 4 550 | 0,087820279 | 0,625357588 | B |
| Брэнд B | 380,00 | 2,00 | 4 | 0,8 | 0,08 | 3 800 | 0,073344409 | 0,698701997 | B |
| Брэнд C | 340,00 | 1,50 | 3 | 0,6 | 0,06 | 3 400 | 0,065623944 | 0,764325941 | B |
| Брэнд H | 220,00 | 2,50 | 1 | 1,4 | 0,10 | 3 080 | 0,059447573 | 0,823773515 | C |
| Брэнд A | 420,00 | 3,00 | 4 | 0,8 | 0,12 | 2 800 | 0,054043248 | 0,877816763 | C |
| Брэнд J | 165,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 2 063 | 0,039808643 | 0,917625406 | C |
| Брэнд E | 270,00 | 4,00 | 5 | 1,2 | 0,16 | 2 025 | 0,039084849 | 0,956710255 | C |
| Брэнд D | 290,00 | 3,50 | 3 | 0,6 | 0,14 | 1 243 | 0,023988585 | 0,98069884 | C |
| Брэнд M | 80,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 1 000 | 0,01930116 | 1 | C |
| Всего | 3 075,00 | 25,00 | 1,0 | 51 810 | 1 |
Участники семинара вначале провели классический АВС-анализ с индексом мерчандайзинга (табл. 4). После этого заполнили табл. 5, где добавили товарооборот, линейные метры, номер полки для товарной позиции. Индекс мерчандайзинга был просчитан по формуле, указанной выше, с учетом 5-полочного пространства. Столбец сопоставимые величины был рассчитан так:
товарооборот · индекс мерчандайзинга:доля пространства на полке.
На основании полученных данных далее был проведен классический АВС-анализ, где затем рассчитана доля в сопоставимых величинах и с накопительным итогом и по ее результатам каждому брэнду была присвоена группа. Затем участники сопоставили результаты классического АВС-анализа с АВС-анализом с индексом мерчандайзинга. Если товарная позиция по результатам двух анализов получила разную группу (например в одной А, а в другой - В) это означает, что она занимает слишком много пространства на полке. Такое несоответствие необходимо использовать на переговорах с дистрибьюторами, сокращать выкладку товара и менять номер ее полки.
| Брэнд | Товарооборот брэнда, руб. | Выкладка брэнда, см | ЕПП, руб. | <ЕПП | >ЕПП | Достаточ-ность, см | Лишнее, см | Распределение, см | Выкладка брэнда 2, см | ЕПП 2, руб. | Товарооборот брэнда 2, руб. |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Брэнд A | 7 800 | 260 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 139 | 121 | 0 | 139 | 56,3 | 7 800 |
| Брэнд B | 4 600 | 100 | 46,0 | 10,3 | 0,0 | 82 | 18 | 0 | 82 | 56,3 | 4 600 |
| Брэнд C | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| Брэнд D | 5 400 | 120 | 45,0 | 11,3 | 0,0 | 96 | 24 | 0 | 96 | 56,3 | 5 400 |
| Брэнд E | 16 000 | 200 | 80,0 | 0,0 | 23,7 | 0 | 0 | 48 | 248 | 80,0 | 19 801 |
| Брэнд F | 6 000 | 200 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 107 | 93 | 0 | 107 | 56,3 | 6 000 |
| Брэнд G | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| Брэнд H | 9 600 | 160 | 60,0 | 0,0 | 3,7 | 0 | 0 | 7 | 167 | 60,0 | 10 048 |
| Брэнд I | 6 600 | 100 | 66,0 | 0,0 | 9,7 | 0 | 0 | 19 | 119 | 66,0 | 7 886 |
| Брэнд J | 4 400 | 40 | 110,0 | 0,0 | 53,7 | 0 | 0 | 108 | 148 | 110,0 | 16 231 |
| Всего | 84 400 | 1 500 | 56,3 | 128 | 257 | 257 | 1 500 | 107 391 |
Матричный анализ
Матричный анализ позволяет принять решение об исключении позиции из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов (полочного и торгового пространства) между товарными позициями, входящими в одну категорию. Матричный анализ проводится как по категориям, так и по группам однородных товаров (видам, брэндам и пр.) На первом этапе анализа сравниваются все товарные позиции по двум характеристикам:
- по оси У откладывают еженедельные (ежемесячные) темпы прироста товарооборота конкретной SKU;
- по оси Х откладывают относительную долю товарооборота (ОДТ) SKU (отношение товарооборота SKU к товарообороту лидера по продажам в группе).
Доля ОДТ рассчитывается так - объем продаж исследуемой товарной позиции делится на объем продаж лидера в конкретном сегменте.
В результате каждая товарная позиция (SKU) попадает в один из четырех секторов (рис. 4):
Сектор А - высокие ОДТ и темпы роста товарооборота (прирост товарооборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6).
Сектор В - большая доля рынка и относительно стабильные темпы роста (прироста товарооборота - ниже 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6). Приносимый ими поток денежных средств значительно превышает потребности в инвестировании. Но поскольку большинство из них опустились из сектора А, они сохраняют тенденцию к снижению темпов роста товарооборота. Поэтому первоочередной задачей менеджера является сглаживание этой тенденции на как можно больший период времени.
Сектор D - товары-аутсайдеры (прирост товарооборота - ниже 1 / 1 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Поддерживание этих товаров оправдано настолько, насколько их существование согласуется концепцией торгового ассортимента (специализация предприятия, имидж, желание придать ассортименту особые свойства). Однако поскольку эти элементы находятся на заключительной стадии жизненного цикла, то именно они подлежат исключению в случае недофинансирования какого-либо из секторов матричного анализа.
Сектор С - высокие темпы роста и незначительная величина товарооборота (прирост товарооборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Эти товары отличают высокие потребности в финансировании и низкий уровень дохода (обусловленный несформировавшимся рынком сбыта). Поскольку не все из элементов, представленных в поле В, смогут перейти в сектор А, возникает вопрос о том, насколько оправдано финансирование того или иного элемента.
В зависимости от того, как ведут себя товары в матрице (увеличиваются или уменьшаются координаты по осям матрицы; растет или сокращается ОДТ и товарооборот и др.) по сравнению с предыдущим периодом, всем элементам присваивается одна из линий финансирования:
1-я линия - приоритет финансирования. Получение 1-й линии финансирования предполагает увеличение торговой и экспозиционной площади, отводимой под товар (минимум, с коэффициентом 1,7); увеличение количества фейсингов в выкладке; дублирование товара на дополнительных точках продаж и пр.
2-я линия - финансирование товарной позиции остается без изменения. То количество ресурсов, которые товар получал в предыдущий период, он продолжает получать и в планируемый период.
3-я линия - финансирование товара сокращается до начального уровня (до уровня, предшествовавшего появлению 1-й линии финансирования). Сокращаются площадь выкладки, количество фейсингов, товар снимается с дополнительных точек продажи.
4-я линия - товар готовится к выведению из матрицы (возможно, временному). Менеджер прекращает делать заказы по данному товару, остатки реализуются по сети.
5-я линия - товар должен быть исключен из ассортиментной матрицы (до наступления сезона), если только это не имиджевый товар.
6-я линия - появляется у товара только в том случае, если товар по каким-либо причинам отсутствовал в продаже. Появление 6-й линии требует дальнейшего разбирательства.
Решение об исключении товарной позиции не может быть принято при появлении одной единственной «5». Менеджер принимает решение об увеличении финансирования или исключении товара по итогам 4–6 нед, анализируя сложившийся тренд.
Участники семинара также рассчитали примерный товарооборот сети для будущего периода, исходя из ее формата и площади. Его формула вычисления такова:
T 2008 = (((Tм2 2007 * Sм2 2007 + Tм2 2007 * Sм2 2008 * (b-n)/12) + Инф. (%)) + РПР (%)) + Инт.(%) , где, b - месяцы, оставшиеся до конца года, с момента открытия магазина; n - месяцы, отводимые на раскрутку магазина; Инф . - процент инфляции (примерно); РПР - рост потребительского рынка; Инт . - интенсивный прирост товарооборота.
Возможности и перспективы
Участники тренинга научились проводить различные виды комплексного анализа ассортимента, получили рекомендации по оптимизации структуры категорий, изучили современные методы управления ассортиментом, методы его анализа и оптимизации.
В рамках одной публикации невозможно рассказать о столь объемной теме, как управление товарным ассортиментом. Получить практические уроки по КМ можно на подобного рода тренингах. Справедливости ради следует сказать, что сегодня в открытом доступе крайне мало исчерпывающей информации относительно КМ в аптечном бизнесе. Это легко объясняется конкуренцией в этом сегменте. Однако ясно одно - самостоятельная и кропотливая работа в изучении тонкостей КМ станет бесценным пособием для специалистов аптечных учреждений при управлении продажами.
Оксана Сергиенко
Фейсинг - это единица продукта, выложенная на полке фронтально, лицевой стороной к покупателю.
Фейсинг - это единица продукции, видимая (в магазинах с самообслуживанием - доступная) покупателю. Таким образом, каждая ассортиментная позиция может занимать несколько фейсингов на месте продажи. Но необходимо различать фейсинги и запас продукции на полке по каждой позиции
Постановка цели по полочному пространству - это определение количества фейсингов, которое производитель желает представить на месте продажи.
Следует отметить, что фейсинг имеет две функции: демонстрационная и функция удержания полочного пространства. В зависимости от задач, которые ставит перед собой производитель, одна из функций выходит на первый план.
Первая и самая очевидная причина, по которой необходимо ставить цели по полочному пространству - это оптимизация скорости оборота (функция удержания полочного пространства). Чаще всего такие решения необходимо принимать для магазинов с самообслуживанием, где покупатель остается один на один с товаром. Цель - обеспечить равномерное убывание товара с места продажи и обеспечить близкую к 100% вероятность того, что каждый покупатель уйдет с покупкой.
Первостепенным и несложным требованием должно стать следующее: фейсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фейсинг основных и дополнительных. Это позволит товару равномерно уходить с полки, это снизит трудозатраты продавцов и мерчендайзеров на поддержание выкладки.
В зарубежной практике мерчендайзинга существует такое правило: SPACE TO SALE. Оно говорит о том, что марка должна занимать такой процент полочного пространства, какой она занимает в продажах со всего товара, выставленного на определенной площади. Если на 1 пакет сливового сока продается 3 вишневых и 10 апельсиновых, то приблизительно такие пропорции необходимо поддерживать в фейсингах, чтобы все покупатели находили нужный товар в любой момент присутствия в магазине.
Однако здесь товары быстрого оборота часто попадают в некоторую ловушку. Если приоритетным позициям отдать столько места, сколько им положено по пропорции, то возможно на дополнительные позиции попросту не останется места. Поэтому на полке магазина для приведенного выше примера мы, скорее всего, увидим 1 фейсинг сливового сока, 2 фейсинга вишневого сока и 4 фейсинга апельсинового. Эта корректировка нужна для того, чтобы покупатели дополнительного ассортимента также находили свой продукт. Но за такую корректировку придется "заплатить". Продавцу или мерчендайзеру нужно будет чаще пополнять запас приоритетных позиций. В долгосрочном периоде такой подход оправдывает себя в тех магазинах, где ставка делается на широкий ассортимент. В остальных магазинах решение о снижении количества SKU в пользу увеличения фейсинга приоритетных и основных позиций имеет простое объяснение. Из двух зол выбирается меньшее - лучше потерять одного покупателя сливового сока, чем потерять 6 покупателей апельсинового.
Следует отметить, что анализ продаж и принятие решений о распределении полочного пространства гораздо более сложный. Что есть SALE в правиле SPACE TO SALE? Кто-то подразумевает долю рынка, кто-то - долю в обороте, кто-то - долю в прибыли. На мой взгляд, в качестве отправной точки необходимо брать долю именно в прибыли (совокупной марже).
Вторая причина для установки целей по полочному пространству - это повышение визуального восприятия товаров на месте продажи (Visibility). Здесь фейсинг выполняет демонстрационную функцию. С этой точки зрения данный инструмент необходим всем магазинам вне зависимости от режима обслуживания.
Что такое высокое визуальное восприятие товара на месте продажи? Это тот случай, когда при подходе к месту продажи покупатель, прежде всего, видит этот конкретный товар (марочный блок, упаковка и т.д.) С точки зрения магазина высокое визуальное восприятие позволяет покупателям легко заметить все присутствующие товары на месте продажи. Для достижения этой цели применяются различные способы группировки и блокировки.
Известно, что человек может воспринимать информацию вполне осознанно в поле, которое находится в 30 градусах от точки, где сфокусирован его взгляд. Если человек перемещается вдоль места продажи для изучения представленного ассортимента, то также перемещаются и эти условные 30 градусов. Если компания желает занять визуальное доминирующее положение на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее 30 градусов. Внутри этого пространства приращение фейсинга будет приносить большой эффект.
Но чем дальше мы выходим за пределы этого пространства, тем меньше эффекта будет приносить каждый прибавленный фейсинг. Поэтому иногда компании ставят перед собой цель достижения конкретного количества фейсингов на месте продажи одной марки. Коль скоро все упаковки одной марки чаще всего имеют единый стиль оформления, создается то самое цветовое пятно, которое моментально привлекает внимание.
Второй вариант – расчет количества SKU с одновременной корректировкой (при необходимости) количества выделенного под товарную категорию или подкатегорию полочного пространства Конечно, этот способ более трудоемкий, но и более точный. В этом случае сначала необходимо провести анализ эффективности торговых площадей, сопоставив долю категории или подкатегории в доходе с долей в площади торгового зала (для крупных форматов) или с долей в установочной площади магазина (для малых форматов). В норме должно быть примерное соответствие этих долей (подробнее см в главе 3). Далее, высчитав оптимальное количество полочного пространства, определяем оптимальное количество SKU. Третье – расчет экономически обоснованного количества SKU. Для этого необходимы такие же данные, которые используются для АВС-анализа, – доли с накопительным итогом в разрезе SKU. Рассмотрим пример из реальной практики (рис 2. 6).
Оптимизация полочного пространства
Торговый представитель кардинально решил вопрос полочного пространства для своего ассортимента в одной из торговых точек, перенеся ассортимент конкурента на полупустую нижнюю полку, практически не видимую покупателям. В ответ торговый представитель конкурентной компании стал выкидывать с полок ассортимент обидчика во всех торговых точках территории.
Началась война, в ходе которой оба торговых представителя больше были заняты восстановлением своих выкладок, чем продажей нового ассортимента. Встреча в одном из магазинов привела противоборствующие стороны к взаимному рукоприкладству, после чего им удалось не только договориться, но и сформировать партнерские отношения по охране своего полочного пространства от действий торговых представителей третьих компаний… Близким к Shelf Share понятием является Forward Stock Share, т.е.
Доля полки
Весь ассортимент по приверженности покупателей делится на: 20% приоритетных позиций, которые продаются в 3-5 раз чаще вне зависимости от цены, 60% основных стабильных позиций постоянного спроса и 20% дополнительные позиции. Оптимизировать скорость оборота, обеспечить высокую вероятность покупки, повысить визуальное восприятие товара - цели полочного пространства.
Важно
Зарубежное правило мерчендайзинга «space to sale» гласит, что фейсинг товарной марки должен занимать такой процент полочного пространства, который она занимает в продажах со всего товара, выставленного на торговой площади. Соблюдение этого правила способствует равномерному убыванию товаров с полки, снижению трудозатрат для поддержания товарной выкладки.
Энциклопедия маркетинга
Внимание
Если человеку был выписан рецепт на определенное лекарственное средство, то, как правило, он просто подходит к работнику аптеки и интересуется, есть ли в наличии данный препарат. Если такого препарата нет в продаже, значит, человек посещает другую аптеку или же решает заменить прописанное в больнице лекарственное средство на другой препарат при помощи фармацевта.
В данном случае вполне логично было бы убрать за прилавочное пространство те SKU, импульсное приобретение которых имеет минимальную вероятность. В итоге, место на витринном пространстве будет распределено среди тех групп и позиций товаров, о покупке которых потребитель может принять решение самостоятельно, без помощи фармацевта.
Такие группы товаров, как ткани, обувные изделия, одежда, канцелярские товары, посуда, обои, кафельная плитка и так далее тоже содержат огромное количество SKU.
Ассортимент и организация полочного пространства магазина
Сага о шести сотках (из книги «Современный супермаркет») Один человек обзавелся шестью сотками земли и подумал о том, что нет необходимости строить на этой земле классические дом-баню-беседку, а заняться коммерческой деятельностью. Он сходил на рынок, пообщался с продавцами и принял решение о выращивании и продаже яблок.
Собственно, как решил – так и поступил, купил и посадил на собственных шести сотках земли сад с яблонями. Урожай получился достаточно неплохой, осенью человек получил за него хорошие деньги. Однако когда он занимался продажей своего яблоневого урожая на рынке, он заметил, что довольно популярным продуктом среди потребителей являются также и груши. Некоторую часть из вырученных денежных средств человек потратил на приобретение грушевых деревьев, после чего занялся их посадкой неподалеку от яблонь.
Вход
Усредненная ширина одной упаковки сока – 8 см, то есть на одной полке можно разместить 12 упаковок, на стеллаже – 60 упаковок. Конечно, мы не можем разместить 60 SKU на 60 «посадочных» мест, так как некоторые, наиболее ходовые позиции должны получить удвоение или утроение фейсингов (один фейсинг – линейка товаров одного наименования (SKU) шириной в одну упаковку, размещенная от края полки, лицом к покупателю, в глубину полки в количестве нескольких штук). Как правило, магазины устанавливают среднее количество фейсингов на один SKU в размере 2 или 3 и более (для дискаунтера), супермаркеты могут делать расчет исходя из 1–1,5 фейсингов на один SKU. Рассмотрим порядок расчета количества SKU исходя из емкости торгового оборудования существующего магазина. Здесь следует отметить, что возможны два варианта.
Управление полочным пространством
Однако за подобную корректировку нужно будет в определенном смысле «заплатить». Продавцу либо мерчандайзеру нужно будет более часто пополнять запас высокоприоритетных позиций.
Инфо
В долгосрочном периоде подобный подход может считаться полностью оправданным в тех магазинах, в которых ставка делается на широту ассортиментного ряда. В остальных торговых точках решение о снижении численности SKU для того чтобы увеличить фэйсинг высокоприоритетных и главных позиций имеет достаточно несложное объяснение.
Из двух зол приходится выбирать наименьшее – пусть магазин потеряет двух покупателей, отдающих предпочтение сливовому либо гранатовому соку, нежели семь покупателей апельсинового напитка. Обучение мерчендайзингу Следует сказать, что анализ продаж и принятие решений о необходимости распределить полочное пространство представляет собой достаточно сложный процесс.
Далее, внутри каждой товарной группы определяются доли категорий, например изделия из золота без вставок делятся на: цепи – 25 %; подвески – 20 %; кольца – 20 %; серьги – 15 %; браслеты – 10 %; колье – 7 %; пирсинг – 3 % Следующий важный момент – выделение основных характеристик товара, тех самых, которые являются факторами выбора в дереве покупательских решений Классификатор, ограниченный 3–5 уровнями иерархии, не охватывает всех важных свойств товара – характеристики товара должны быть отражены в карточке товара в информационной системе компании. Это необходимо для анализа продаж в разрезе всех важных характеристик и, соответственно, корректировки и формирования ассортимента товаров внутри категории и подкатегории. Рассмотрим характеристики на примере подкатегория «Стиральные порошки» в категории «Средства для стирки» (табл 2. 5) Таблица 2.5. Непродовольственные товары.
Расчет стоимости полочного пространства
Во втором случае замеряются потенциальные ПРОДАЖИ: ведь покупатель приобретает единицу продукции (фэйсинг, а не некоторое количество сантиметров). Поэтому если цель по визуальному доминированию достигнута, необходимо переходить к цели доминирования в продажах и производить оценку в фэйсингах, а не в сантиметрах. Взаимосвязь фэйсинга и SKU (целей по ассортименту и полочному пространству) Фэйсинг играет роль некоторой условной единицы измерения полочного пространства. В связи с этим при постановке целей по ассортименту необходимо понимать ЕМКОСТЬ полочного пространства, измеренного в фэйсингах. Если цель по ассортименту (количество SKU) будет превышать цель по полочному пространству (количество фэйсингов), то у магазина не будет возможности выставить весь ассортимент на месте продажи. Это повлечет за собой недополученную прибыль и замораживание денег в продукции, которая не продается.
Поскольку система мерчендайзинга является одной из главных составляющих стимулирования продаж и как следствие успешной работы магазина, важно постоянно оценивать ее эффективность. Рассмотрим основные показатели эффективности использования торговых площадей : o оборот (выручка) на квадратный метр торговой площади; o прибыль на квадратный метр торговой площади.
Следует отслеживать именно два этих показателя и оборот, и прибыль. Зачастую руководство магазинов анализирует только оборот на м2.
Это допустимо, если необходимо сравнить два магазина с одинаковым ассортиментом и примерно равной площади. Но для детального и полного анализа необходима информация об эффективности использования торговой площади каждой товарной категорией, и в этом случае следует задействовать оба показателя.
Вот тут то и надо дать ответ на вопрос, какую продукцию и в каком количестве нужно представить на имеющемся полочном пространстве. Мерчендайзинг для магазина строительных материалов Все ассортиментные позиции (SKU) любой продуктовой группы и бренда можно разделить на высокоприоритетные, основные (главные) и дополнительные. Параметром для определения является уровень востребованности той или иной позиции среди потребителей. К примеру, апельсиновые и яблочные соки продаются в четыре раза чаще, нежели какой-либо иной сок (при этом независимо от его ценовой категории). Данные позиции и называют высокоприоритетными. В общем числе SKU одного бренда, как правило, они составляют приблизительно двадцать процентов. Следующей группой SKU являются главные позиции, которые делают возможным удержание места на полке.
Оптимизация полочного пространства
Обычно в подарок дается новинка либо «неликвид». Разновидность этого метода - бонусные программы, направленные на розничные точки с механикой «купи ассортимент - получи бонус». Расширение рынка за счет создания подарочных наборов и подарочных сертификатов Само по себе создание подарочных наборов не является новинкой. В канун праздников (Новый год, 23 февраля, 8 марта) данный маркетинговый прием используют многие производители.
Я предлагаю взглянуть на этот инструмент стимулирования продаж иначе. Тонкость момента в том, что покупатель, знающий или использующий бренд, приобретает изделия в подарок другому человеку, не являющемуся его потребителем. То есть подарочный набор выступает в роли продукта-промоутера, который вовлекает в ряды почитателей марки новых людей.
Доля полки
Внимание
Кристина Удалова Фэйсинг и SKU – два понятия, которые играют ключевую роль в постановке задач по дистрибьюции и по полочному пространству. Данная статья будет особенно интересна тем, у кого широкий ассортиментный ряд и тем, кто уже исчерпал возможности экстенсивного развития продаж за счет прироста клиентской базы. Если посмотреть на цели большинства производителей, работающих на рынке потребительских товаров, то чаще всего они формулируются достаточно просто: нужно продать X тонн или получить Y денег в некоторый период времени.
Расширение клиентской базы, увеличение численной дистрибьюции, расширение ассортиментного ряда в торговых точках, установка дополнительных мест продажи – все это рассматривается, как инструменты для достижения одной большой цели. Однако если спуститься на уровень торгового представителя, то далеко не всегда достаточно озвучить цель или план по продажам.
Энциклопедия маркетинга
Важно
Самоубийственные решения при некорректном ABC-ABC-XYZ и ABCD анализе. И ведь так предлагают сделать даже в книгах и в ТОП-10 ссылок в Яндексе! Как избежать потерь и все сделать правильно.
- Расстановка приоритетов, какие товарные группы и продукты нужно развивать для увеличения прибыльности. Какие товарные группы нужно сокращать и на сколько.
- «Номенклатура этого товара 200 артикулов, а покупатель все равно жалуется, что не из чего выбрать».
Глубина и ширина ассортиментной матрицы. Расчет границ и оптимальных значений для Дерева Категории. Или «сколько SKU/артикулов должно быть в категории».
ПОСТАВЩИКИ И ЗАПАСЫ
- Стратегии работы с поставщиками. Многокритериальная оценка поставщика.
- Практика «Выбор из нескольких поставщиков с разными условиями»
- Оборачиваемость.
Ассортимент и организация полочного пространства магазина
Известно, что человек может воспринимать информацию вполне осознанно в поле, которое находится в 30 градусах от точки, где сфокусирован его взгляд. Если человек перемещается вдоль места продажи для изучения представленного ассортимента, то также перемещаются и эти условные 30 градусов. Если компания желает занять визуальное доминирующее положение на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее 30 градусов.
Внутри этого пространства приращение фэйсинга будет приносить большой эффект. Но чем дальше мы выходим за пределы этого пространства, тем меньше эффекта будет приносить каждый прибавленный фэйсинг. Поэтому иногда компании ставят перед собой цель достижения конкретного количества фэйсингов на месте продажи одной марки.
Вход
Типичные жалобы мерчандайзеров, которые приходится слышать сотрудникам отдела продаж, - невозможность расширения ассортимента или выкладки продукции. Арсенал испытанных средств борьбы с данными явлениями содержит вполне чистые с маркетинговой точки зрения приемы. Не будем говорить о покупке доли рынка (банальной покупке полок), хотя при наличии у компании ресурсов это самый простой и быстрый способ завоевания рынка.
Подойдем к решению вопроса более оригинально. Законные методы увеличения полочного пространства Расширение выкладки при проведении акций и дегустаций Для многих поставщиков дегустации могут стать прекрасным методом убеждения ритейлеров в необходимости увеличить полочное пространство. С магазинами, где проводится дегустация, поставщику легче договориться о временном расширении ассортимента.
Управление полочным пространством
С чего начать? Составляющие плана проекта внедрения (оптимизации) системы категорийного менеджмента.
- Практика «Бюджетирование категории для точки безубыточности и заданной нормы прибыли»
- Как и когда нужно менять ассортимент. Ассортиментная стратегия. Как определить свой ассортимент. Общая или самостоятельная ассортиментная матрица.
- Применение матрицы BCG для предотвращения потерь в прибыли.
- Современные методы классификации ассортимента.
Разделение ассортимента на категории, выделение специальных ролевых категорий. Требования, предъявляемые к товарам индикаторам, маркерам, индикативам, KVI. Опасности подхода Front Basket и Back Basket. - Визуальные и табличные методы анализа статистики продаж для оптимизации ассортимента.
Также существует другая крайность: когда цель высока, но ассортиментных позиций у компании недостаточно, чтобы занять эту площадь. В таком случае требуется серьезная работа по увеличению фэйсинга и поддержанию имеющихся позиций либо корректировка целей по полочному пространству в сторону уменьшения. Существуют такие торговые точки, в которых большое количество SKU является обязательным условием успеха, например, аптека, книжный магазин, автозапчасти. При этом площадь торгового зала не всегда позволяет разместить их все доступными для покупателя. Что же делать в таких случаях? А нужно ли стремиться разместить каждую позицию «лицом к покупателю» на небольшой площади? На мой взгляд, в таких товарных группах совершенно необязательно выкладывать все позиции на витрине.
Расчет стоимости полочного пространства
Черные» мерчандайзеры также могут нарушать выкладку, выставляя новые партии вперед. Продавцы могут не заметить, что в глубине полки стоит продукция с истекающим сроком годности, что приводит к увеличению так называемой «просрочки» и снижению объема заказов от товароведов.
- Перемешивание ценников.
- Перевешивание или удаление выкладки РOS-материалов.
Незаконные методы увеличения полочного пространства и дискредитации конкурентов
- Подстановка единицы продукции «несовместимой» категории в выкладку конкурента. Например, бутылка пива или средство от тараканов, невесть откуда взявшиеся на полке с детским питанием, оттолкнут часть покупателей марки, рядом с которой появился «сюрприз».
При распределении площади полки по позициям процентное соотношение будет 20:60:20. Далее, при распределение полочного пространства определяется количество фэйсингов. Для решения задачи равномерного убывания товара с полки, требуется правильная расстановка фэйсингов ассортиментных позиций, фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсиг основных и дополнительных.
При большом ассортименте товара, полный фейсинг невозможен и тогда имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсивная покупка которых маловероятна, а на прилавок выложить товары основного спроса. Существует довольно обширный ряд товаров, которые не продаются без фэйсинга, в этом случае перед категорийным менеджером ставится задача по оптимизации ассортимента.